一个失败的市场价格战案例:长虹电视

2018-04-11 10303人阅读,共1个回复


中国现代商业发展经历了以产品、品牌、渠道、模式为核心的不同阶段,不同的时代背景,蕴育出了风格各异的商战。交锋过后,往往行业更加成熟、社会公平被进一步推动,但厮杀的过程也堪称惨烈。


“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,只要“利”字当头,争夺就不可避免。


有些人学市场推广案例喜欢看成功的,而很多企业老总却喜欢研究那些失败的故事,从中审视自己,避免重蹈覆辙,下面这个市场案例就是一个关于成也降价败也降价的电视品牌--长虹。


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中国式商战中最常见的是价格战。这种战法在西方市场被敬而远之,因为“什么好处都没有”。


而在中国,价格战却令很多企业乐此不疲。其中很重要的原因是,中国市场相对西方国家还不够成熟,多数行业鱼龙混杂;且中国消费者对价格较为敏感,大幅降价容易获取市场份额,有效打击对手。


曾称霸电视江湖10余年的长虹,被认为是新中国历史上第一个掀起价格战并借此成功登顶的企业。这场经典商战案例的背后,运筹帷幄之人倪润峰,也因骁勇善战而成为一代风云人物。


长虹集团脱胎于四川绵阳的一家军工厂。1973年,他们在军工系统率先研制出第一台黑白电视机,上世纪80年代,又从日本引进当时国内最早的彩电生产线,成为中国电视行业的领跑者。但直到1989年,长虹才在市场崭露头角。


这一年,国家征收彩电特别消费税,彩电市场陷入低谷,大量企业产品积压。


倪润峰率先降价,以每台300元的大幅让利激活了几近停滞的市场,长虹得以迅速回笼资金,并一举成了市场最大的赢家。


但和大多数制造业一样,中国彩电产业也是从模仿起步,缺乏核心部件的技术优势,在市场中一直受制于索尼、松下、东芝等外资品牌。


被动竞争下,1995年秋,一纸国务院文件又让整个行业蒙上厚重的阴影——“1996年4月1日起,彩电的进口关税将降低超过12%”。


这让日本彩电企业欢欣鼓舞以至放出豪言:“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”。


日企万万没想到,一场声势浩大的本土品牌保卫战正在悄然酝酿。


伴随着长虹大院里“产业报国”标语的挂出,力排众议的倪润峰冒着上市财报有可能巨难看的风险,宣布所有产品降价销售,平均每台让利100元到850元。


TCL、康佳等全国十几家彩电企业也不约而同紧随其后。


仅一个月后,长虹的市场占有率就猛增7.9%,达到19%。到当年底,这一数字变成35%,国内市场上每销售三台彩电,就有一台出自长虹。在任何行业,这样的速度都堪称奇迹。


这场国内几乎所有彩电企业都参与的价格战,改写了外资品牌霸占中国市场的历史,将中外企业市场份额从2:8一举变成8:2。


倪润峰因此成了商界仰慕的中国“巴顿”。


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不过,胜利的光环并没有闪耀太久。


此后两年,许多彩电企业推出低价位产品,并“学以致用”,主动挑起价格战。1998年,康佳和TCL先后宣布销量首次超过长虹。


长虹业绩下滑,却始终按兵不动,一众同行百思不得其解,没人会想到倪润峰玩起了暗渡陈仓。


他大量吸纳占彩电一半以上成本的核心部件——显像管,将中国市场上70%的彩管据为己有,通过釜底抽薪对竞争对手予以还击。


但一直所向披靡的中国“巴顿”,却就此遭遇了滑铁卢。


由于对市场容量掌握不力,长虹产品销量不济,即使再次动用价格战也已无力回天。


雪上加霜的是,次年索尼推出革命性的纯平彩电,给整个行业带来重创。


长虹的应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元,库存高达77亿元。


长虹由盛而衰,倪润峰“下课”。


但他似乎并没有从中吸取教训,两年后再度出任CEO时,倪润峰既没把精力花在产品创新上,也不去建立一套健康的盈利模式,而是一味沉迷于价格战。


在已经成熟的市场,价格战无法刺激消费者,弱小同行却被挤出了市场。惯于破坏游戏规则的倪润峰,成了同行眼中的价格屠夫。


对长虹而言,可谓“成也萧何,败也萧何”;对整个商界而言,倪润峰为家电业种下了频打价格战的基因。


来源:华商韬略


——本篇完——


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1L访客 2019-10-09 11:32:14 回复
挺好的

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